Наскоро бях поканена на конференция за старши изпълнителни директори, в която участваха 40-50 лидери.
Въпреки че вече не ми се случва често, когато влязох в залата, разбрах, че съм единствената жена.
Стоях отстрани, докато дойде моя ред да бъда представена, а на сцената тестваха звука на микрофона, с който имаше проблем.
Изведнъж човек от организацията се обърна към мен и каза: Можете ли да донесете нов микрофон?
Бях толкова зашеметена, мислейки си: Ами аз съм старши партньор в McKinsey. Не знам къде са микрофоните“.
Това разказва Алексис Кривкович в скорошен епизод на The McKinsey Podcast, воден от глобалния редакционен директор на консултантската компания Лучия Рахили.
„По-шокиращото за мен беше колко бързо се почувствах засрамена, оспорвайки вътрешно правото си да бъда там и да говоря“, продължава Кривкович.
„Не мисля, че въпросният човек го е направил умишлено, казвайки си А, ето една жена, ще я накарам да донесе микрофон. Факт е обаче, че го направи по подразбиране, което просто ме срина“, споделя тя.
Участничките в подкаста на McKinsey наричат въпросната ситуация проява на микроагресия.
Не става дума само за онези всекидневни обиди на работното място от рода на „Не ми говори като даскалица/гадже/майка“ например или коментари за външния вид като „О, вие ли сте главният редактор, приличате на фенка на Майк Патън…“
Микроагресия е и неглижирането на важен въпрос, отправен от служител/служителка, при което отговорът е „това не те касае, не го мисли, не си мъчи мозъка с неща, които не са ти работа“.
Микроагресия е някой да си припише заслугата за твоя идея, казва Кривкович и добавя:
Важно е да се разбере, че натрупването на микроагресии има макро въздействие върху кариерата.
Оказва се, че жените са 1,5 до 2 пъти по-склонни да чувстват микроагресия срещу себе си, отколкото мъжете, показва последният глобален доклад „Жените на работното място“, изготвен от McKinsey в партньорство с LeanIn.Org.
Жените, които смятат, че са подложени на подобно поведение от страна на колегите си, са 3,3 пъти по-склонни да обмислят напускане и 4,2 пъти по-склонни да почувстват бърнаут, показва още доклада на консултантската компания.
Замитането на микроагресията под килима с реплики от рода на „Стига, това беше само един шеговит коментар, който се оказа не на място“ са вредни за цялата организация, защото подкопават способността на човек да покаже най-доброто от себе си, увереността му, че има причина да бъде на масата.
Близо една трета от жените, анкетирани в проучването на McKinsey, казват, че не говорят и не споделят мнение по време на среща, защото не искат да изглежда така, че създават противоречия по време на дискусията и че това ще ги открои (с обратен знак).
Жените и амбицията
Жените са по-амбициозни от всякога и гъвкавостта на работното място подпомага продуктивността им, показва още докладът на McKinsey. И все пак професионалният им напредък се усеща като болезнено бавен.
80% от тях искат да бъдат повишени, което е абсолютно същото ниво, наблюдавано при мъжете, и с 10 процентни пункта повече в сравнение с предпандемичния период.
„96% от жените, които анкетирахме, казват, че кариерата им е важна за тях. Това е невероятно“, коментира Алексис Кривкович и добавя, че жените под 30-годишна възраст са особено амбициозни.
9 от 10 жени искат да бъдат повишени на следващото ниво, а 3 от 4 искат да стигнат чак до самия връх, посочват от McKinsey.
А дали жените вече са по-малко възпрепятствани да изразят своята амбиция, предвид периода, в който се смяташе, че това е негативно за женския образ качество, докато е абсолютно приемливо и дори задължително за мъжкия.
Ларейна Йи, също старши партньор в McKinsey, отбелязва, че този стереотип избледнява и добавя:
Амбицията да си лидер, да бъдеш издигнат е еднаква при мъжете и жените.
Друг детайл от глобалния доклад на McKinsey обаче показва, че мъжете имат по-добро изживяване на работното място по отношение на усещане за свързаност и информираност и изграждане на мрежа.
Една трета от тях чувстват, че получават по-добра и по-полезна обратна връзка по време на присъствените си дни в компанията. По-малко от една четвърт от жените са съгласни с това твърдение.
Да прекрачиш „счупеното стъпало“
Най-голямата несправедливост при кариерния напредък всъщност започва далеч преди т.нар. Стъклен таван. Създаденият през 1986 г. от The Wall Street Journal термин се отнася до група „невидими“ (неочевидни) бариери, основани на предразсъдъци, които възпрепятстват пътят на жените към най-високите длъжности в корпоративната стълбица.
Алексис Кривкович от McKinsey отбелязва, че много по-важният термин е Счупеното стъпало, отнасящ се до първата стъпка към позицията на мениджър. „На всеки 100 мъже, които правят скок нагоре, само 87 жени напредват. Това започва в самото начало на кариерата и създава по-бавен и труден път за кариерно развитие“, казва старши партньорът в McKinsey.
„Причината, поради която има Стъклен таван – и само 28% жени в т. нар. C-suite, е, че не изграждаме този лидерски път в самото начало на кариерата на жените, че не създаваме група от таланти, които биха били налични и готови за тези възможности, когато те се отворят“, казва още Алексис Кривкович в подкаста на McKinsey.
Според нея компаниите трябва да имат повече дисциплина при управлението на мениджърите на начално и средно ниво. „Трябва да имаме към тях същата грижа, която полагаме към нашите най-старши лидери“, казва Кривкович. Когато жените нямат същата степен на менторство и подкрепа, те не се чувстват достатъчно уверени „да вдигнат ръка“, добавя тя.
„Крехката“ реалност
Обучението само по себе си обаче не насърчава и задържа жените в лидерството. „Тези програми са най-ефективни и въздействащи, ако са вградени в по-големи системни промени в организацията“, казва Балър от WEF.
Според WEF и McKinsey лидерските програми са най-успешни, когато има ясна дефиниция на успеха и стриктно проследяване на развитието. Когато лидерството е отговорно и когато компанията разбира основната причина за пропуските до момента.
Програмите-ускорители на таланти може и да „произведат“ жени лидери и модели за подражание, но да нямат видим ефект върху дългогодишните лоши корпоративни навици, формирани на работното място, казва Балър от WEF. „Колкото повече тези програми бъдат вградени в по-големи структурни промени, толкова по-устойчиво ще бъде положителното им въздействие“.
